Est-ce que vous passez plus de temps dans une semaine à gérer les employés difficiles que vous donnez du temps à vos meilleurs employés?
Pour beaucoup de gestionnaires, 80% de leur temps est passé auprès du 20% des employés difficiles (la fameuse loi de Pareto). J'entends souvent la justification... "j'ai pas le choix, si je laisse aller, je vais avoir encore plus de problèmes...".
Il reste alors, toujours selon Pareto, un maigre 20% pour la balance (80%) des employés. On me dit alors... "eux, ils vont bien, je n'ai jamais de trouble avec eux. J'ai confiance en eux, pas besoin de vérifier, je sais qu'ils sont bien leur travail..."
Maintenant, je vous pose une autre question...
Qui est plus susceptible de quitter votre entreprise? Celui qui a toute votre attention? Celui qu'on oublie parfois?
Évidemment, poser la question c'est y répondre. De plus, il est évident que le départ d'un bon employé fait plus mal qu'un employé à problème. Pourtant, malgré ces évidences, si vous faites une petite introspection honnête (on ne se mentira pas à nous-mêmes) de vos habitudes de gestion, vous constaterez que parfois et peut-être souvent, vous allez à l'encontre de cette logique.
Vous tombez alors dans une spirale négative...
Point de départ de la spirale : Vous passez trop de temps à gérer les employés à problèmes
➡️ Vous avez une perception négative de votre entreprise (vous êtes 80% du temps dans le négatif).
➡️ Vous avez moins de temps et êtes moins dans des dispositions favorables pour vous occuper de vos bonnes ressources et souligner leur travail.
➡️ Vos bons employés souffrent du manque de temps, d'attention et de reconnaissance. Ils sentent que vous les tenez pour acquis.
➡️ Vos meilleurs employés quittent (on ne quitte pas un emploi, on quitte un gestionnaire) pour un emploi où ils auront plus de reconnaissance et que leur travail sera valorisé.
➡️ Vous devez vous rabattre encore plus vers vos employés à problèmes (au moins ils sont encore là vous vous direz...).
Comment se sortir de là? L'acceptation qu'on ne peut plaire à tous!
Peu importe le groupe, l'organisation ou l'équipe, un gestionnaire ou un leader doit considérer la présence de trois sous-groupes parmi ses ressources. On peut estimer à des ratios 20-60-20.
20% des gens dans votre organisation sont fidèles à vous et vous apprécient. Dans un blog précédent, j'identifiais ces gens comme des followers efficaces (Voir blog sur le followership).
60% des gens dans votre équipe acceptent votre leadership, car de toute façon ça prend un leader. Si ce n'était pas vous, ça serait quelqu'un d'autre. Ces gens sont des followers passifs ou conformistes (Voir blog sur le followership).
20% des gens dans votre organisation vous apprécient moins et iraient même à espérer un changement. Ce sont les followers aliénés de votre groupe (Voir blog sur le followership).
La présence de ces trois sous-groupes existera toujours. On n'y peut rien. Il y aura toujours des gens qui vous apprécient plus comme gestionnaire et d'autres qui vous apprécient moins. Il y aura toujours des gens qui sont plus neutres par rapport à votre gestion.
Le danger pour le gestionnaire est de tenter à tout prix de rallier les gens qui l'apprécient moins. Dans le cadre théorique du profil Nova, les gens ayant un fort niveau de Jaune recherchent l'approbation et la reconnaissance des autres. Ils sont donc susceptibles de tomber dans des comportements visant à se faire aimer de ceux qui les apprécient moins au détriment de ceux qui sont déjà acquis.
Voici des exemples très souvent observés:
Dans une réunion avec votre équipe, vous donnez beaucoup de temps de parole à ceux qui sont dans le 20% négatif. Vous acceptez plus facilement leurs propositions et opinions. Vous tentez, souvent en vain, d'en faire des alliés et d'aller chercher leur appui.
Vous êtes dans une conversation avec une ressource qui fait partie de votre 20% positif. Une personne de votre 20% négatif arrive et vous interrompez votre conversation pour lui donner votre attention.
Vous assignez les mandats intéressants à des gens de votre 20% négatif en espérant attirer leur sympathie et leur appui. Ceci est souvent fait au détriment des autres.
Vous évitez d'intervenir auprès d'une ressource de votre 20% négatif afin de ne pas créer un conflit. Par contre, vous n'hésitez pas à le faire auprès d'une ressource de votre 20% positif.
Lors des évaluations de rendement, vous passez des heures auprès des ressources de votre 20% négatif, mais quelques minutes avec ceux de votre 20% positif.
Si vous vous êtes reconnus dans quelques-unes de ces situations, dites-vous que vous donner des munitions au 20% négatif pour attirer le 60% neutre vers leur position. Pire encore, vous aliénez petit à petit le 20% positif.
Quoi faire?
Premièrement, je vous conseille d'identifier dans quel groupe se situe chacune de vos ressources:
Qui est dans mon 20% positif?
Qui est dans mon 20% négatif?
Qui est dans ma zone neutre?
Deuxièmement, arrosez vos fleurs.
Donnez du temps de qualité à vos ressources positives. Prenez le temps de savoir comment ils vont.
Encouragez et saluez leur dévouement, leur loyauté et leur fidélité en les favorisant dans l'assignation à des mandats de qualités.
Donnez-leur une place de choix et une importance dans les réunions.
Adoptez un mode de gestion basé sur l'équité (au mérite) plutôt que sur l'égalité (tout le monde égal peu importe les efforts, l'attitude et la performance).
Passez autant de temps sinon plus avec les ressources positives lors des évaluations du rendement. Soulignez leur bon travail avec des exemples et dites-leur pourquoi vous les appréciez.
Troisièmement, donnez moins d'importance à vos ressources négatives. Si vous donnez des minutions au groupe positif, plusieurs membres du groupe neutre vont se diriger vers le positif. Il en résultera une certaine forme d'isolation pour les négatifs. Ils auront moins d'écoute et d'attention pour dénigrer votre travail. Il risque alors de quitter.
Patty McCord a exercé en tant que Chef de la Gestion des Talents pendant 14 ans chez Netflix. Selon McCord, il ne faut pas avoir peur de se débarrasser des mauvaises ressources. C'est mieux un poste à combler qu'un poste mal comblé.